Yalın 6 Sigma Projelerinde Paydaş Yönetimi, Cenker ERDAMAR


Yalın 6 Sigma Projelerinde Paydaş Yönetimi

Cenker ERDAMAR, YODA Eğitim Danışmanlık, Şubat 2011

cerdamar@yoda.gen.tr

 

 

 

İş hayatındaki başarılı çalışmalara bakıldığında, kısa sürede hayata geçmiş projeler incelendiğinde, tüm çalışanların katıldığı geliştirme faaliyetleri ve yenilikçi fikirlerin havada uçuştuğu çalışma ortamları gözlendiğinde genellikle bu başarının temelinde “İnsan ve teknolojinin uyumunu” görürüz. Şirketler, çok istisnai durumlar haricinde, genellikle “Çalışanlarına rağmen” değil, ancak ve ancak “Çalışanlarıyla birlikte” birşeyleri başarabilir.

 

Bu gerçekten hareketle Yönetim Teorilerinin zaman içindeki gelişimine bakıldığında; Klasik Yönetim Tarzı her ne kadar insanı ve makineyi ayrıştırıp, işi küçük parçalara bölerek verim arttırmayı hedeflese de, bir diğer yandan Neo-Klasik Yaklaşım bir o kadar “İnsan” ve “Motivasyon” konularına odaklanmış, insanı yok sayarak sadece iyi tanımlanmış ve parçalara ayrılmış işlerde başarı sağlamanın güçlükleri üzerinde durmuştur. Ancak belki de en geçerli yaklaşım olan Durumsallık Yaklaşımı, bu iki yaklaşım arasında bir denge unsuru oluşturmuş, yapılan işin gerçeklerine, kullanılan teknolojinin ve bu teknolojiye olan bağımlılığın derecesine, rekabet şartlarına ve firmanın içinde bulunduğu fiziksel gerçeklerin durumuna göre değişebilen, ihtiyaç doğrultusunda bir yöne daha fazla çekilebilen, ancak her ne olursa olsun “En iyi sonucu almaya yardımcı olacak” bir karma yaklaşım olarak ortaya çıkmıştır.

 

Firmaların büyük başarı ya da başarısızlık hikayeleri incelendiğinde, genellikle en derinlerde yatan ve önemi yadsınamaz “İnsan” faktörünün, sıklıkla “Yokmuş gibi” davranılarak gözardı edilmesi çok ilginçtir. Arzu edildiği taktirde farklı istatistiki araçlar kullanılarak iş performansı ile insan faktörü arasındaki sebep-sonuç ilişkisi çok net bir biçimde gösterilebilmektedir. Bu basit ölçme ve analiz çalışmaları yapılmadan, dolaylı ilişkiler ve subjektif değerlendirmelerle hakkında fikir yürütülen “İnsan” ne kadar çok ihmal edilirse, firmaların yaşayacağı kaosun boyutları da o ölçüde artacaktır.

 

Bu noktada Liderlik Teorileri devreye girmekte, günümüz liderinin kendini anlaması, tanıması ve farketmesi yönünde çok değerli bir takım analizler kullanılmaktadır. Tüm bu kavramların temelinde; insan unsurunu daha efektif yönetebilmek, eş kaynaklarla daha dramatik sonuçlar elde edebilmek, kısaca “Özsermaye Verimliliğini arttırmak” gerçeği yatmaktadır.

 

Dünyada genellikle Yalın 6 Sigma uygulamaları 2 önemli amaca hizmet etmektedir; operasyonel mükemmellik ve kültürel dönüşüm. Bir başka deyişle Yalın 6 Sigma, stratejik hedeflere ulaşmak için kullanılan bir araçtır. Stratejik hedefler, her ne kadar orta ve uzun vadeli stratejilerden geliyor olursa olsun, çalışanlarla paylaşılmadığı, dinamik olmadığı ve denetleme eksikliğinin yaşandığı durumlarda, örgütler bu stratejik hedeflere ulaşma konusunda sıkıntı yaşamaktadır. Bir diğer sıkıntı da insan kaynaklarında yaşanan motivasyon eksikliği, değişime karşı gösterilen direnç ve ego savaşları neticesinde subjektifleşen karar mekanizmalarıdır. Yani bir örgütün en ciddi sıkıntılarının kaynağında “İnsan” faktörü yatmaktadır..

 

2009 yılında Yalın 6 Sigma danışmanlık hizmeti verdiğimiz bir firmada, teknik gelişimin, bilgi seviyesinin ve sektörel know-how birikiminin son derece güçlü olduğu bir yapıda bile, insan faktörünün ne derece önemli olduğunu, yaşadığımız kötü tecrübelerle bir kere daha görmüş olduk. İlgili dönemde, “Firmasına küsmüş, inancını kaybetmiş” bir toplulukta bir “Can simidi”, “Kurtarıcı bir araç” olarak görülen “Yalın 6 Sigma Metodolojisiyle”, “Kültürel Dönüşüm” amaçlı yolculuk, kısa sürede ibret alınacak bir hikayeye dönüşmüştü..

 

O zamanlar konuya son derece uzak olan firma sahibi, Yalın 6 Sigma ’yı daha ziyade “Büyülü bir değnek” olarak idrak etmiş, günlük hayatta yapılmayan, ihmal edilen ve takip edilmeyen işlerin bir anda Yalın 6 Sigma ile düzeleceğini düşünmüştü. Yapılan bir diğer hata da firmanın, bastıramadığı iç şüphelerini kısa sürede görünür kılan bir Üst Yönetim ’e sahip olmasıydı. Nitekim bu inançsızlık kısa zamanda hali hazırda konuya “Şüpheyle” yaklaşan tüm çalışanları kaplayacak, kanserli hücreler inanılmaz bir hızla yayılacaktı. Bu hastalıklı yapıyı farketmemiz 6 ay gibi bir zaman kaybına neden oldu ve iyileşmek için düzenli olarak kullandığımız tek ilaç; “Paydaş Yönetimi” idi..

 

 

Yalın 6 Sigma Projelerinde Paydaş; bir değişim projesinde değişimden etkilenen veya değişimi etkileyebilecek kişi, kurum, departman, kuruluş gibi bir “Birey” ya da “Bireyler topluluğunu” ifade etmektedir. Yalın 6 Sigma proje liderleri olan Siyah Kuşaklar, aldıkları 25 günlük yoğun eğitim sırasında, Paydaş Yönetimi konusunda bilgilendirilir ve yapılan uygulamalarla bu süreci yönetmeyi öğrenir. Paydaş Yönetimi çalışmasında paydaşlar 3 temel değişken ile incelenmektedir;

 

- Değişimden etkilenme seviyesi,

- Değişime karşı tutum,

- Örgüt içerisindeki etki alanı.

 

En basit anlamda, bir Paydaş Analizi yapmak için aşağıdaki 2 boyutlu taslak kullanılabilir :

 

 

Yukarıdaki analizde x ekseni; paydaşın değişime verdiği tepkileri gösterir. Bu kişinin, - bugüne kadar gözlendiği kadarıyla - değişim konusunda verdiği tepkiler, değişimle ilgili ifadeleri, değişime bakışı gibi konular düşünülerek x koordinatlarındaki yeri belirlenir. İkinci adım olarak y ekseni; yani o kişinin değişimden etkilenme ya da değişimi etkileme düzeyi düşünülür. Paydaşın “Uğraşılan geliştirme konusu ile ilgili” etkileme ve etkilenme potansiyeli düşünülerek y koordinatındaki yeri belirlenir. Son adım olarak ilgili paydaşın etki alanı; politik gücü, sosyo-kültürel gücü, mevki gücü, Üst Yönetime yakınlığı gibi konular düşünülerek bir renk kodu seçilir. Genellikle kullanılan renk kodları :

 

Kırmızı : Çok etkili                            Sarı : Orta seviyede etkili             Yeşil : Az etkili şeklindedir.

           
 
     
 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Genellikle bu analizde isimler yerine rakam veya harf kodları kullanılır. Bu uygulamanın amacı, bu çalışmaların “Değerlendirilen kişilerin eline geçmesi” durumunda yaşanabilecek tatsızlıkları ortadan kaldırmaktır.

 

Bu analiz incelenirken, elbette sağ tarafa yığılmış bir paydaş profili için “Büyük tehlike”, sol tarafa yığılmış bir paydaş profili için ise “Büyük şans” ifadelerini kullanabiliriz. Sağ tarafta yer alan paydaşların proje boyunca, proje sonrasında, kısacası akla gelebilecek her aşamada muhalafet yapmaları beklenebilir. Bu kişilerin değişimden etkilenme / değişimi etkileme seviyeleri arttıkça, tehlikenin boyutu da artacaktır. Aynı şekilde ilgili paydaşların renk kodu kırmızı veya sarı ise, bu durum da projenin geleceği açısından dikkate alınması gereken bir sinyaldir.

 

Genellikle bu analiz sonrasında, güçlü bir İletişim Planı ile sağ taraftaki paydaşları zaman içerisinde sol tarafa çekmenin yolları aranır. Bir diğer çözüm de, sol tarafta konumlanan kırmızı renk kodlu paydaşlardan “Yardım” istemek ve bu paydaşları İletişim Planı ’nın aktif bir elemanı haline getirmektir.

 

Yukarıdaki örnek çalışmayı yorumlamak gerekirse; B, E ve D kodlu paydaşların, projenin (Değişimin) önünde ciddi bir engel olacağını söylemek mümkündür. Bu paydaşları ayrı ayrı ele alarak, kendilerine “Ne gibi mesajlar verilmesi” gerektiği saptandıktan sonra, kanal, zamanlama, mesajı verecek kişi, v.b. İletişim Planı ’nın detaylarını oluşturacak unsurlar belirlenir. Bu örnekte A kodlu paydaştan, özellikle B ve D profilleriyle görüşmesi ve onları ikna etmesi konusunda yardım istemek faydalı olacaktır.

 

Yalın 6 Sigma programında karşılaşılan en ciddi problemlerden bir olan “Değişime karşı direnç” Paydaş Analizi ’nin düzenli olarak (Projenin her fazında bir kere) yapılması ile ortadan kaldırılabilir. Bir Usta Siyah Kuşak, projede koçluk ettiği Siyah Kuşak ’tan, bu analizi her fazda yapmasını ve uygulamayı düşündüğü karşı önlemleri (İletişim Planı ’nı) görmek isteyecektir. Bu şekilde, ilgili paydaşların zaman içerisinde tutumlarındaki değişim de izlenebilecektir.

 

Özetlemek gerekirse, büyük değişimlerin ve başarıların temelinde insan faktörünün yattığı unutulmamalı, teknolojik yetenekler ne kadar gelişmiş olursa olsun, insan unsurunun performansı direkt etkileyebileceği göz önünde bulundurulmalıdır. Bu nedenle, tüm geliştirme ve kültürel dönüşüm programlarında Paydaş Yönetimi ’ne zaman ayırmak ve yeterince önem vermek gerekmektedir.

 

Unutulmamalıdır ki; başarılı Yalın 6 Sigma Projelerinin ve Program Yayılımlarının altında yatan itici ve gizli güç Paydaş Yönetimi ’dir !..

 

 

Bu yazı, aşağıda yer alan referans birebir eklenmek şartıyla ve ticari amaçlar dışında kısmen ya da tamamen kullanılabilir. Soru ve görüşler için, YODA Eğitim Danışmanlık ’tan Cenker ERDAMAR ile irtibata geçilebilir.

Telefon : (216) 366 77 45, E-mail : bilgi@yoda.gen.tr.

 

This article can be used fully or partially for non-commercial purposes, only by adding the complete reference below. For any question or comment, Cenker ERDAMAR from YODA Training & Consultancy can be contacted.

Telephone : +90 (216) 366 77 45, E-mail : bilgi@yoda.gen.tr.

 

Ref. :

 

“Yalın 6 Sigma Projelerinde Paydaş Yönetimi, Cenker ERDAMAR, YODA Eğitim Danışmanlık, Şubat 2011, cerdamar@yoda.gen.tr”